Qanday qilib eng yaxshi menejerlar yulduz iste'dodini saqlab qolishadi

Vaziyatli etakchilik san'ati va fani

Foto: Pexels.com

Iqtidorli odamlarning kompaniyalarni tark etishining asosiy sabablaridan biri bu to'g'ridan-to'g'ri menejerlarining ishdan chiqishi. Kompaniyalar o'zlarining odamlari kuchi bilan yashaydilar yoki o'ladilar. Hatto juda muvaffaqiyatli kompaniyalar ichida ham yomon menejer iste'dodli va istiqbolli ishchilarni ishdan bo'shatish, tushkunlik va muvaffaqiyatsizlikka olib kelishi mumkin. Hattoki katta niyat va tajribaga ega bo'lgan menejerlar ham tasodifan jamoalarni yo'q qilishi mumkin.

Ammo bu xatolarni oldini olish va kuchli iste'dodni rivojlantirish bilan rivojlanayotgan biznesni yaratishning bir usuli bor.

Muvaffaqiyatli menejerlar har birining shaxsiy hisobotiga maqsadli va dinamik murabbiylikni qo'llaydilar. Har qanday vaziyatda ishlaydigan boshqaruvning yagona uslubi yo'q; buning o'rniga menejerlar o'zlarining yondashuvlarini har bir xodimning o'ziga xos holatiga moslashtirishlari kerak. Ushbu yondoshish vaziyatni boshqarish deb ataladi. Endi bu usul dunyodagi har bir Facebook menejeriga o'rgatiladi.

Foto: Pexels.com

Tomning hikoyasi

Facebookdagi Tomning hikoyasi ajoyib Icarus ertakiga o'xshaydi: muvaffaqiyat va hayajon, tushkunlikdan tushish va yakuniy ketish. Ammo bu umidsiz ertak emas va menejerlar shunga o'xshash fojialarni isrof qilingan iste'dodlarning o'z jamoalariga ta'sir qilishining oldini olish uchun ko'p ish qilishlari kerak.

Facebook'ning biznesni rivojlantirish guruhidagi texnik sheriklar menejeri sifatida bir necha yillik yuqori ish qobiliyatidan so'ng, Tomga mahsulotni boshqarish bo'yicha asosiy guruhda ish taklif qilindi. U o'z mahsulotining har bir tafsilotini tushungan va rejalashtirish, bozor talablari va munosabatlarni boshqarish bo'yicha malakali bo'lgan. U mahsulotni boshqarish uchun juda mos edi.

Ammo Tom o'zining sobiq jamoasida texnologiya va biznes ustasi bo'lsa ham, yangi rolida u tobora kuchayib borardi. Tomning o'ziga bo'lgan shubhasi kuchayib ketdi, u vaqtni o'tkazib yuborishni boshladi va u oxir-oqibat to'liq ruhiy tushkunlikka tushdi. Tom mahsulotni boshqarish guruhiga qo'shilgan sakkiz oy ichida Tom kompaniyani tark etdi.

Xozirgi kunda Tom muvaffaqiyatli startapning CTO-sidir va uning kompaniyasi muntazam ravishda sotib olish bo'yicha takliflarni olayotgan paytda u o'z rolini rivojlantirmoqda. Haqiqat shundaki, u Facebook-da o'z xatolari tufayli muvaffaqiyatsizlikka uchradi, ammo uni to'g'ri boshqarish kerak emasligi sababli.

Men Tomning biznesni rivojlantirish guruhidagi avvalgi menejeri edim. Ikki yil ichida u juda kam rahbarlik yoki daldaga muhtoj edi va ko'pincha o'z loyihalari va maqsadlarini ishlab chiqardi. U mahsulotlarni boshqarish ishiga o'tganida, Tomning yangi menejeri unga juda ozgina mashq qildi yoki rag'batlantirdi va o'z kun tartibini tuzishga imkon berdi. Shu payt Tom bir-biridan ajraldi.

Xo'sh, nega aynan bir xil boshqaruv texnikasi men uchun ishladi va uning yangi menejeri uchun muvaffaqiyatsizlikka uchradi?

Farqi Tomning rolidagi rivojlanish bosqichida. Mening jamoamda Tom o'z vazifalariga ko'nikgan va o'z mahoratiga ishongan faxriy edi. Uning bilimlariga qaramay, mahsulotni boshqarish Tom uchun yangi edi va shuning uchun unga ko'proq boshqaruvli va qo'llab-quvvatlovchi yondashuv kerak edi.

Vaziyatdagi etakchilik

Pol Xersi 60-yillarda vaziyatni boshqarishni rivojlantirgan. Uning maqsadi har xil rahbarlarga boshqalarga ta'sir ko'rsatishga yordam beradigan modelni ishlab chiqish edi. O'shandan beri ushbu model Fortune 500 kompaniyalarining 70 foizida tarqatilgan va mutaxassislarni tayyorlash bo'yicha ko'plab mukofotlarga sazovor bo'lgan.

Model yangi ko'nikmalarni qanday o'rganishimizni aniqlashtirish orqali ishlaydi. Barchamiz - yuqori malakali yoki yo'q - yangi vazifalarni o'zlashtirishning to'rtta umumiy bosqichidan o'tamiz. Ushbu bosqichlarning har biri uchun va har bir vazifaga xos bo'lgan holda, menejerlar o'zlarining hisobotlarini boshqarishga yondashishlari kerak.

Bularning barchasi xodimning ular bajarmoqchi bo'lgan aniq vazifaga bo'lgan munosabatiga bog'liq.

Asal oyi davri.

1-bosqich

Kimdir notanish vazifaga duch kelganda, ular ishtiyoq va qat'iyat bilan boshlaydilar - ular porloq kelajakni va ko'plab o'rganish imkoniyatlarini ko'rishadi - ammo ular bajarishda juda yaxshi yangilik. Ular motivatsiya bo'yicha yuqori, ammo mahoratdan past.

Bunday vaziyatda menejerga yuqori direktiv yondashuv kerak bo'ladi, unda ular odamga vazifani qanday bajarish kerakligini ko'rsatadilar, aniq maqsadlar qo'yadilar va taraqqiyotni diqqat bilan ko'rib chiqadilar. Menejerga juda ozgina boshlang'ich rag'batlantirish kerak bo'ladi, chunki odam odatda "bal oyi" bosqichida va o'z energiyasini bardosh bera oladi.

Ko'pgina menejerlar o'zlarining odamlarining o'sishi va o'qitilishini qo'llab-quvvatlay olmaydilar, chunki ular o'zlarini mikromanager kabi ko'radilar deb o'ylashadi. Mikromoliyalash - bu biznes dunyosida keng tarqalgan va cheklovchi muhitni aks ettiruvchi salbiy atama. Ammo ba'zida odamlarga mashq g'ildiraklari kerak bo'ladi va ularga ishning o'ziga xosligi va foydasi ko'rsatilmasa, ular tezroq o'sishi mumkin. Shogird kabi usta singari kuchli o'qishga sarmoya kiritadigan menejer ularning ishchilariga doimiy ta'sir ko'rsatadi.

Tomning hikoyasida, u o'z mahoratini oshirganida ko'proq qo'llab-quvvatlashdan foydalanishi mumkin edi. O'qitish va ko'rsatmalar yangi ishchilarga kelajakda o'sishi uchun mustahkam asos berishning juda mos usullari.

Umidsizlikning boshi.

2-bosqich

Rivojlanishning ikkinchi bosqichi ko'pincha umidsizlik osti deb ataladi. Umuman olganda, yangi mahoratni egallashga odamlar kutganidan ko'proq vaqt talab qilinganligi sababli, tushkunlikka tushish, o'zlarining yaxshi ijro etish qobiliyatiga bo'lgan ishonchni yo'qotishiga olib keladi. Ular ba'zi ko'nikmalar va bilimlarni rivojlantirdilar, ammo ularga bo'lgan ishonch past darajada.

O'rganish ko'p vaqt talab etadi, shuning uchun menejerning ushbu davrdagi roli ko'proq sotuvchi yoki quvnoq odam. Menejer ularning hisobotiga bu odam nima uchun ish uchun tanlanganligini, nima uchun birinchi navbatda bu ishni xohlaganligi va bu odam o'z rivojlanishida qancha vaqt kelganligi haqida eslatishi kerak.

Tomning misolida, u menejeriga uni rag'batlantirish va jamoada 30 va 60 kunlik ko'rsatkichga erishganida rivojlanishiga yaqin turish uchun kerak edi. Tomga birinchi kunlik ishchiga qaraganda kam rahbarlik kerak bo'lsa-da, u hali ham o'rtacha mahsulot menejeriga qaraganda ko'proq fikrlarga muhtoj edi va ijobiy mustahkamlash har qachongidan ham muhimroq edi.

Ishonch ko'tariladi.

3-bosqich

Rivojlanishning uchinchi bosqichida odamlar odatda o'zlarining vazifalarini hal qilish uchun etarlicha ko'nikmaga ega bo'lishdi, ammo baribir imposter sindromi psixikasini saqlab qolishadi, ya'ni ular ishonch darajasi aks ettirilganidan ko'ra ko'proq mahoratlidir. Ular hatto o'zlarini tushkunlik ostonasida ekanliklarini his qilishlari mumkin.

Ushbu bosqichda menejer xodimni kamroq rahbarlik va qo'llab-quvvatlash bilan shug'ullanishi kerak va buning o'rniga ularga yanada izchil va mustaqil ravishda yo'naltirishga imkon berishi kerak. Menejerning ushbu ishonchlari xodimning o'zini o'zi hurmatini oshiradi. Ushbu bosqichda, xodimlarning o'z menejerlariga qaramligi asta-sekin pasayadi, chunki ularning o'ziga bo'lgan ishonchlari oshadi.

Tomning hikoyasida u hech qachon uni umidsizlik ostidan chiqarmagan. U ish joyini boshqa joyga ko'chirgunga qadar o'ziga bo'lgan ishonchni tiklashga muvaffaq bo'ldi va ketgandan so'ng, menejeri yangi ishchi yollash va o'qitish uchun qo'shimcha vaqt sarflashi kerak edi, ammo mehnat unumdorligi pasaygan. Muvaffaqiyatsizlik Tomga ham, uning menejeriga ham katta xarajat qildi.

Mahorat.

4-bosqich

Odamlar o'z mahoratiga mos keladigan ishonchni oshirganda, to'rtinchi bosqichga o'tishadi. Shu paytdan boshlab, ular hammamiz biladigan, dono, qobiliyatli va o'ziga ishongan faxriylardir. Ular o'z mahoratining haqiqiy ustalari bo'lib, ishonch va mahoratda o'sishda davom etadilar.

Ushbu bosqichda menejerning vazifasi xodimning o'sishni davom ettirish uchun ko'p imkoniyatlarga ega bo'lishidir. Menejer tekshirilishi va xodim yangi va katta qiyinchiliklarga duch kelishini ta'minlashi kerak, so'ngra yo'l davomida erishgan yutuqlari uchun uni samarali tanishi kerak. Bu, albatta, mikromoliyalash maqsadga muvofiq emas, chunki xodim haqiqatan ham o'z mahoratini ijodiy usulda qo'llash erkinligini istaydi.

Bugungi kunda Tom katta murabbiyni boshqaradi, u ustozlariga bilganlarini o'rgatib, o'z jamoasi va kompaniyasini muvaffaqiyat sari etaklaydi. Men uning yangi rolida qurganidan faxrlanaman, lekin Facebook o'zining ilhomlantiruvchi hissasini yo'qotganidan afsusdaman.

Dinamik menejer sifatida ishlashingiz.

Uni o'z olamingizga olib kirish

Kimdir xafagarchilikda bo'lsa, ular yolg'izlikni his qilishadi. Ular kamdan-kam hollarda o'zlarining muammolari atrofdagi odamlar boshdan kechirgan narsalar bilan qanday bog'liqligini ko'rishadi. Hayotimiz har qanday bosqichida, boshimizdan kechirayotganimiz yoki mikromanajlanganligimiz yoki mustaqil ekanligimiz, ammo ahamiyatsizligimizdan azob chekishimiz mumkin.

Men o'zimning ma'ruzalarim bilan muntazam ravishda suhbatlar olib boraman, unda biz rivojlanish bosqichlari va ular qaerda ekanligimiz haqida ochiq gaplashamiz. Bu universal tizim ularga yolg'iz emasliklarini, o'sish bu birgalikda ishlashimiz mumkinligini va tajriba va umidlarimizni baham ko'rish uchun umumiy til ekanligimizni anglashga yordam beradi.

Foto: Online.stu.edu

Faxriylar yangi narsalarni boshlaganlarida, bu ramkadan foydalanish juda foydali, shuning uchun men Tomning hikoyasini aytib berdim. Muvaffaqiyatli yutuqlarga o'rgangan odamlarni yangi bir narsaning kurashlari quvontirishi mumkin va bu menejerlarga ham tegishli. Bizda aqlli odamlar bo'lsa, biz ularni rivojlanish darajalariga mos keladigan o'sish orqali qo'llab-quvvatlashimiz kerak. Biz kurash belgilarini kuzatib turishimiz va odamlarning muloyim javoblari ortidagi haqiqatlarni tekshirishimiz kerak.

Menejerlar har bir odamga moslashuvchan va maqsadli qo'llanmani qo'llaganlarida, odamlar gullab-yashnaydilar va bu kuchli ijrochilar ishlashni xohlaydigan muhitdir. Agar menejer bo'lsangiz, bu sizning qurishingiz uchun mas'ul bo'lgan muhitdir.